June 6, 2016

The World Learns About P3s from Canada

Le 6 juin 2016

Le monde découvre les P3 du Canada

By Stephen Thorne

Some 20 years ago, with Canada on the verge of an infrastructure crisis, a group of government and business representatives ventured off to Britain and Australia to find out how they did things across the waters.

Britain and Australia were facing crises similar to Canada’s, and had been investing in public-private partnerships (P3s) for years. They were commonly regarded as world leaders in the field.

The Canadian experts did their tour, noted best practices, came home, and drew up a model from which to work. Over the years, they refined the model. Now, other countries come to Canada to study how we do things.

“Today, Canada is viewed globally as very best-in-class,” says Mark Romoff, president and CEO of the Canadian Council for Public-Private Partnerships, a not-for-profit organization promoting P3 infrastructure development.

“Countries across Eastern Europe, Asia and Latin America are trying to understand what it is about the Canadian approach that really makes it better than most others and, of those features, which ones are adaptable to those countries.”

par Stephen Thorne

Il y a 20 ans, lorsque le Canada était à l’aube d’une crise de l’infrastructure, un groupe de représentants des gouvernements et du monde des affaires se sont rendus en Grande-Bretagne et en Australie pour observer comment elles faisaient les choses.

Ces pays étaient confrontés à une crise semblable à celle qui se préparait au Canada, et investissaient dans les partenariats public-privé depuis des années. De l’aveu général, ils étaient les leaders incontestés dans le domaine.

Les experts canadiens ont fait leur tournée et pris note des pratiques exemplaires. De retour au pays, ils ont conçu un modèle de travail et l’ont amélioré au fil des années. Maintenant, d’autres pays viennent au Canada pour observer comment nous faisons les choses.

« À l’heure actuelle, le Canada est perçu comme le meilleur de sa catégorie à l’échelle mondiale », affirme Mark Romoff, président et chef de la direction du Conseil canadien pour les partenariats public-privé, un organisme sans but lucratif faisant la promotion du développement d’infrastructures P3.

« Des pays de l’Europe de l’Est, de l’Asie et de l’Amérique latine essaient de comprendre ce qui rend l’approche du Canada meilleure que la majorité des autres démarches et, parmi les aspects particuliers, lesquels peuvent être adaptés dans ces pays. »

Canada's P3 Market Stats

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Statistiques du PPP en Canada

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REPORT: What the World Can Learn from Canada

REPORT: Best Practice P3 Procurement - Lessons from Canada

That sterling reputation, forged largely over the last decade or so, is having some unexpected benefits. As other countries adapt and adopt their own P3 models, they’re looking to Canadian firms, with their expertise, to fill some of the gaps.

So what is it that makes the Canadian P3 model so successful?

First and foremost, says Romoff, Canada is open to global competition.

“We’re constantly looking for the best players around the world that can deliver P3 projects,” he says. “Canadian companies are very strong but they’re very often collaborating with international partners.

“In fact, these days, virtually all of the P3 projects – in Canada and the U.S. and elsewhere – are turning to international consortia.”

But that doesn’t exclude local and regional contractors, by any means.

Andrew Gates, vice-president of infrastructure services at CBCL Ltd., a Halifax-based engineering firm, says no one knows more about particular infrastructure needs and processes than area contractors.

“The opportunity is there for local people to be involved, either to build it or to be involved in the design team or to help the owner, because they tend to know a lot about whatever the needs are,” he says.

“That’s important to the success of a project.”

Romoff describes the pipeline of P3 projects as “robust,” so if a company loses one bid, there’s usually another project to follow.

He says the process is consistently transparent and fair – including a “fairness adviser” hired by governments to ensure the shortlisted consortia are all treated exactly the same, a feature unique to Canada.


Mark Romoff Explains Public-Private Partnerships


Johanne Mullen Discusses How Value for Money Drives the P3 Model


Because of the volume, the procurement process has also become pretty much standardized across the country, including documentation, thus minimizing effort from one bid to the next. Efficiencies are such that the process in Canada generally takes a year less than similar procurements in Britain.

Now there are P3 projects in every province and two of three territories – more than 230 over the years, from Prince Edward Island’s Confederation Bridge to the Champlain Bridge reconstruction in Montreal, Toronto’s Eglinton cross-town transit link, the Detroit River International Crossing and Regina’s wastewater treatment plan. The list goes on.

In other words, P3s’ long-term, performance-based approach, in which contractors assume the bulk of the risk, is working. Here’s how:

  • P3 projects consistently outperform the old models. In Ontario alone, 44 of the last 45 P3 projects came in on or under budget. Many P3s are also ahead of schedule.
  • A study conducted for the council by InterVISTAS Consulting Inc. noted that P3s accounted for 517,430 full-time-equivalent jobs between 2003 and 2012, paying out $32.2 billion in income.
  • In that same 10-year period, P3s contributed $48.2 billion in total gross domestic product and created $92.1 billion in total economic output.
  • Cost savings to government amounted to $9.9 billion and P3-related tax revenues totalled $7.5 billion.


REPORT: 10-Year Economic Impact Assessment of Public-Private Partnerships in Canada (2003-2012)

Value for money is fundamental to any project, says Johanne Mullen, a partner in Deals, Infrastructure and Project Financing at Price Waterhouse Cooper. It’s a simple matter of comparing various delivery models and figuring out which one works best for taxpayers. P3s are “a model that should be looked at. The analyses should be done as projects are being developed so that public sponsors are making informed decisions,” Mullen says.

Of all the capital spent in all of the provincial budgets, only between 20 and 30 per cent is being spent via P3s.

“It’s not a panacea,” Mullen says. “It’s a well-adapted model that works well under certain circumstances for certain types of assets.”

The concept is slowly winning over some public-sector unions, which have traditionally opposed the P3 model on perceived issues of expense and accountability.

In Regina, the Canadian Union of Public Employees (CUPE) at first forced a referendum on the city’s desire to go with a P3 to build its wastewater treatment plant. The opposition was defeated, however, and CUPE members ended up working on the project, which appears to be coming in on time and under budget.

“I think P3s are here to stay,” says CBCL’s Gates. “There are a bunch of successes that people can point to across the country in a wide range of infrastructure – bridges, hospitals, wastewater treatment plants, highways.

“They’re not for every project, but for some projects they can make a lot of sense.”


RAPPORT : Leçons que d’autres pays peuvent tirer du Canada
(en anglais seulement)

REPORT: RAPPORT : Pratiques exemplaires en matière d’approvisionnement (P3) – Leçons du Canada
(en anglais seulement)

Cette solide réputation, acquise largement durant la dernière décennie, génère des retombées imprévues. Tandis que d’autres pays adaptent et adoptent leurs propres modèles de P3, ils s’adressent aux experts d’entreprises canadiennes pour combler les brèches.

Qu’est-ce qui rend le modèle de P3 du Canada aussi fructueux?

D’après M. Romoff, c’est d’abord et avant tout parce que le Canada est ouvert à la compétition mondiale.

« Nous cherchons toujours à trouver les meilleures entreprises dans le monde pour réaliser les projets de P3 », indique-t-il. « Les entreprises canadiennes sont très solides, mais elles collaborent très souvent avec des partenaires à l’international.

« Effectivement, de nos jours, pratiquement tous les projets de P3 – au Canada, aux États-Unis et ailleurs dans le monde – se tournent vers les consortiums internationaux. »

Mais cela n’exclut en aucune façon les entrepreneurs locaux et régionaux.

Andrew Gates, vice-président des services d’infrastructure chez CBCL Ltd., une firme d’ingénierie de Halifax, affirme que personne ne connaît aussi bien les besoins et processus particuliers en matière d’infrastructure que les entrepreneurs régionaux.

« Les populations locales ont certainement l’occasion de s’investir, que ce soit pour construire l’infrastructure, faire partie de l’équipe de conception ou aider les responsables du projet, parce qu’elles ont tendance à bien connaître les besoins », dit-il.

« C’est un facteur important pour assurer la réussite d’un projet. »

Monsieur Romoff décrit la liste des projets de P3 comme étant « étoffée » de sorte que si une entreprise perd une soumission, elle peut généralement tenter sa chance avec un autre projet.

Il dit que le processus est toujours transparent et équitable et qu’il englobe les services d’un « conseiller en équité » retenus par les gouvernements pour s’assurer que les consortiums présélectionnés sont tous traités de la même façon, un aspect propre au Canada.


Mark Romoff explique en quoi consistent les partenariats public-privé


Johanne Mullen décrit comment l’optimisation des ressources guide le modèle des P3


En raison du volume, le processus d’approvisionnement est aussi devenu plutôt normalisé dans l’ensemble du pays, y compris les documents, ce qui réduit au minimum l’effort à fournir d’une soumission à l’autre. Les gains d’efficacité sont tels qu’au Canada, le processus nécessite généralement un an de moins que des approvisionnements similaires en Grande-Bretagne.

Maintenant, des projets de P3 sont établis dans toutes les provinces et dans deux des trois territoires : il y en a eu plus de 230 au fil des années, du pont de la Confédération à l’Île-du-Prince-Édouard jusqu’à la reconstruction du pont Champlain à Montréal, en passant par la ligne de transport Crosstown le long d’Eglinton à Toronto, le passage international de la rivière Detroit et le plan de traitement des eaux usées de Regina. La liste est longue!

Autrement dit, l’approche à long terme axée sur le rendement où les entrepreneurs assument la majorité du risque, fonctionne. Voici comment :

  • Les projets de P3 surpassent continuellement les anciens modèles. En Ontario seulement, 44 des 45 derniers projets de P3 respectaient les budgets impartis ou étaient inférieurs aux budgets fixés. Beaucoup de P3 sont aussi réalisés avant les délais impartis.
  • Une étude menée pour le compte du Conseil par InterVISTAS Consulting Inc. a révélé que les P3 avaient permis de créer 517 430 équivalents temps plein entre 2003 et 2012, et de verser des revenus de 32,2 milliards de dollars.
  • Au cours de cette même période de dix ans, les P3 ont contribué pour 48,2 milliards de dollars au produit intérieur brut total et généré des résultats économiques totaux de l’ordre de 92,1 milliards de dollars.
  • Les économies du gouvernement se sont élevées à 9,9 milliards de dollars et les recettes fiscales liées aux P3 ont totalisé 7,5 milliards de dollars.


RAPPORT : Évaluation des retombées économiques sur dix ans des partenariats public-privé au Canada (2003-2012)
(en anglais seulement)

L’optimisation des ressources est essentielle pour tout projet, indique Johanne Mullen, partenaire des transactions, de l’infrastructure et du financement des projets chez PricewaterhouseCoopers. C’est une simple question de comparer divers modèles de réalisation et de déterminer celui qui donne les meilleurs résultats pour les contribuables. Les P3 sont « un modèle qui devrait être pris en compte. Les analyses devraient être effectuées pendant que les projets sont créés afin de permettre aux bailleurs de fonds publics de prendre des décisions éclairées », dit Mme Mullen.

Sur l’ensemble du capital dépensé dans tous les budgets provinciaux, on en dépense à peine 20 à 30 pour cent dans le cadre des P3.

« Le modèle des P3 n’est pas une panacée », précise Mme Mullen. « C’est un modèle bien adapté qui donne de bons résultats dans certaines circonstances et pour certains types de biens. »

Le concept commence lentement à gagner en popularité auprès de certains syndicats du secteur public, qui s’opposaient dans le passé au modèle des P3 en raison de problèmes perçus au niveau des dépenses et de la reddition de comptes.

À Regina, le Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP) a d’abord imposé un référendum sur le désir de la ville d’aller de l’avant avec un P3 visant la construction de son usine de traitement des eaux usées. L’opposition a été vaincue et les membres du SCFP ont finalement travaillé au projet, qui semble être réalisé dans les délais impartis et en deçà du budget prévu.

« Je pense que les P3 sont là pour de bon », affirme M. Gates, de la société CBCL. « Il y a une foule de réussites qui en témoignent dans l’ensemble du pays dans un large éventail de projets d’infrastructure : ponts, hôpitaux, usines de traitement des eaux, autoroutes, etc.

« Les P3 ne conviennent pas à tous les projets, mais pour certains, ils peuvent avoir beaucoup de sens. »